رهبری، یادگیری است: هرم مهارت‌های مدیریتی

«مدیریت یعنی: سازماندهی تیم، پایبندی به زمانبندی‌ها و حرکت در چارچوب بودجه.»

چند مسئولیت دیگر در سازمان یا شرکت‌تان بر عهده دارید که در تعریف ساده و سنتی بالا از مدیریت جایی ندارد؟

اگر قرار باشد فهرستی از وظایف کامل مدیریتی تهیه کنیم احتمالا هیچ وقت به انتهای آن نمی‌رسیم.

اجازه دهید مسئولیت‌های یک مدیر را دسته‌بندی کنیم؛ او در خط مقدم کسب‌وکار، پشت‌صحنه‌ی تصمیمات و استراتژی‌های سازمان و همینطور بخش تعامل با مشتری‌ها حضور دارد. مدیرها همان کسانی هستند که با آشوب در سازمان‌ها مقابله می‌کنند. قدم نخست برای تبدیل آشوب به نظم درک پیچیدگی است.

پس ضروری است که پیچیدگی وظایف مدیریتی را (که خیلی بیشتر از کنترل افراد و فرآیندهاست) درک کنیم.

بعضی از وظایف کلیدی مدیریتی عبارت هستند از:

• هدایت تیم‌ها برای دستیابی به وظایف یا نتایج خاص
• حمایت از توسعه‌ی اعضای تیم با رویکرد مربیگری، ارائه بازخورد و تعیین اهداف
• مشارکت در فرآیند استخدام، ارزیابی، آموزش و بازسازی
• ارائه‌ی بازخورد در مورد عملکرد فردی و گروهی اعضا به مدیران بالادست یا ذینفعان
• تعریف اهداف کوتاه‌مدت و دورنمای بلندمدت برای تضمین بقا و پایداری سازمان یا شرکت
• ایجاد انگیزه در کارکنان و آماده‌سازی محیطی برای شکوفایی توانمندی‌های آن‌ها
• تضمین رضایت مشتری‌ها

این لیست 7 موردی از وظایف کلیدی مدیران تنوع فعالیت‌هایشان را به‌خوبی نشان می‌دهد.

به نظرتان هنوز هم تعریف سنتی مهارت‌های یک مدیر برای موفقیت و ارائه‌ی بهترین کارایی در این سِمت کافی است؟

اگر شما هم جزو مخالف‌های این نظریه هستید؛ با ما همراه شوید تا به‌اتفاق نگاهی به هرم مهارت‌های مدیریتی نوین (4 سطحی: انجام‌دادنی را انجام بده، توسعه اعضا، بهبود فردی، رهبر باش) بیاندازیم.

چیستی و چرایی هرم مهارت‌های مدیریتی؟

یک‌بار دیگر به لیست هفت وظیفه‌ی کلیدی مدیرها نگاه کنید. به نظر می‌رسد مدیرها برای موفقیت به مهارت‌های زیادی نیاز داشته باشند. فکرِ پرورش این همه مهارت‌ کمی ترسناک نیست؟!

اما منطقی نیست؛ نسخه بهتر مدیریتی ما نباید دور دسترس باشد. شاید فقط در مسیر درستی حرکت نمی‌کنیم! گم‌شدن بدون نقشه همیشه راحت است. وجود نقشه ما را از گم‌شدن محافظت نمی‌کند ولی تضمین می‌دهد که راهمان را خیلی زودتر از آنچه باید پیدا کنیم. این همان کاری است که هرم مهارت‌های مدیریتی انجام می‌دهد.

هرم مهارت‌های مدیریتی مدلی است که سلسله‌مراتب توانمندی‌های مدیرها برای دستیابی به رضایت شغلی و توسعه پویا را نشان می‌دهد.

این نقشه‌ی راه مدیریتی، از چهار سطح اصلی و زیرمجموعه‌های آن تشکیل می‌شود.

اما راز موفقیت تضمینی این نقشه چیست؟

• هر مهارت زیربنای مهارت سطح بالاتر است (مهارت‌ها روی‌هم ساخته می‌شوند)
• مهارت‌ها باهم کار می‌کنند.

درک این دو فاکتور به رشد توانمندی‌ها کمک می‌کند.

سلسله‌مراتب هرم مهارت‌های مدیریتی (4 سطحی)

رشد در سطوح استانداردِ مدیریت به یادگیری مجموعه‌ای از مهارت‌ها وابسته است که در هرم مهارت‌های مدیریتی از آن به‌عنوان «فرآیند یادگیری» نام می‌بریم. فرآیند یادگیری شامل 4 سطح است:

سطح یک: انجام‌دادنی را انجام بده

• برنامه‌ریزی (Plan): تعیین چارچوب‌های زمانی، منابع موردنیاز و زمان‌بندی فعالیت‌ها
• سازماندهی (Organize): تعیین مسئولیت‌ها، ساختاربندی تیم‌ها، ایجاد فرآیند ارتباط مؤثر
• هدایت (Direct): ارائه‌ی راهنمایی مداوم، اطمینان از عملکرد و انطباق
• کنترل (Control): ردیابی و تجزیه‌وتحلیل نتایج، تهیه گزارش از خروجی، کیفیت و هزینه‌ها

سطح دو: توسعه اعضا

مهارت‌های سطح دو با عنوان «مهارت‌های نرم» هم شناخته می‌شوند:

• انگیزه (Motivation): تشویق کارکنان و اعضا به تعامل و ارائۀ بهترین عملکرد
• آموزش (Training): کسب اطمینان از فراهم بودن زمینه‌ی رشد حرفه‌ای برای اعضا و کارکنان
• مربیگری (Coaching): کمک به اعضا برای کشف و شناسایی پتانسیل‌های فردی‌شان
• مشارکت (Involvement): ایجاد زمینه‌ای برای همکاری خلاق با تمرکز بر اصول حل مسئله و نوآوری

سطح سه: بهبود فردی

• مدیریت شخصی (Self-Management): ایجاد تعادل بین کار، زندگی، توسعه حرفه‌ای شخصی
• مدیریت زمان (Time-Management): یادگیری فرآیند تفویض اختیار تا حد امکان و رعایت اولویت‌ها

سطح چهار: رهبر باش

سه سطح قبلی هرم مهارت‌های مدیریتی درنهایت ما را از مدیر سنتی به یک مدیر رهبر تبدیل می‌کند.

رهبرها اغلب وظایف مدیریتی هم انجام می‌دهند ولی عکس این موضوع چندان صادق نیست. نکته اینجاست که رهبر روی چشم‌انداز و جهت‌دهی کار می‌کند نه فقط وظایف کنترلی روزمره. با رویکرد رهبری در سمت مدیریتی، به تیم‌ها و اعضای خود کمک می‌کنیم تا روی مأموریتی متحد و متمرکز شوند و درعین‌حال تصویر نهایی (چشم‌انداز) و نتیجه را مدنظر قرار می‌دهیم.

آغاز سفرِ هرم مهارت‌های مدیریتی: (سطح یک؛ انجام‌دادنی را انجام بده)

مهارت‌های این بخش از هرم مهار‌ت‌های مدیریتی تضمین می‌کنند که فعالیت‌ها در زمان مشخص، باکیفیت و هزینه مناسب تکمیل شود. همین‌طور نوعی چک‌لیست برای انجام کارهای مدیریتی است.

چالش اصلی مدیریت، حل خلاقانه مشکلات است و چارچوب مدیریتی (P-O-L-C) (یا همان برنامه‌ریزی، سازماندهی، هدایت و کنترل) فرآیندهای کلی مدیریت را به تصویر می‌کشند. در ادامه هر یک از اجزا و کارکرد آن‌ها برای مدیریت چالش‌های روزانه‌ی مدیرها را معرفی می‌کنیم.

برنامه‌ریزی (Plan):

به‌طورکلی برنامه‌ریزی (در ابعاد مدیریتی) به 4 سبک انجام می‌شود:

1- برنامه‌ریزی استراتژیک

این سبک برنامه‌ریزی شباهت زیادی به هرم مهارت‌های مدیریتی دارد چون نمایی کلی و سطح بالا (در تجارت) ارائه می‌کند. در آن اصول بنیادی سازمان و تصمیمات بلندمدت وجود دارد. دامنه‌ی برنامه‌ریزی استراتژیک می‌تواند از 2 تا 10 سال آینده را پوشش دهد. مهم‌ترین مؤلفه‌ها برای یک برنامه‌ریزی استراتژیک چشم‌انداز، مأموریت‌ها و ارزش‌های کسب‌و‌کار هستند.

2- برنامه‌ریزی عملیاتی

این نوع برنامه‌ریزی عملکرد روزانه‌ی شرکت یا سازمان را توصیف می‌کند. دامنه‌ی آن کوتاه‌مدت و کمتر از یک سال است. به همین خاطر برنامه‌های عملیاتی را با نام «طرح‌های یک‌بارمصرف» یا «طرح‌های در حال انجام» می‌شناسند.

• طرح‌های یک‌بارمصرف: برای رویدادها، فعالیت‌ها یا یک اتفاق خاص (مانند کمپین‌های واحد بازاریابی و غیره) ایجاد می‌شود.
• طرح‌های در حال انجام: شامل سیاست‌هایی برای حل مشکلات، قوانین و مقررات خاص یا رویه‌هایی برای دستیابی به یک هدف مشخص با استفاده از فرآیندی گام‌به‌گام است.

3- برنامه‌ریزی تاکتیکی

این برنامه به اتفاق‌های قریب‌الوقوع در کسب‌و‌کار (در بازه یک تا سه‌ساله) می‌پردازد. بنابراین در آن برنامه‌های متمرکز، مشخص و کوتاه‌مدت زیادی وجود دارد. این برنامه‌ها باید اجرایی و عملیاتی باشند ضمن اینکه از برنامه‌های استراتژیک سطح بالاتر هم پشتیبانی کنند.

4- برنامه‌ریزی اضطراری

کاربرد برنامه‌ریزی اضطراری زمانی مشخص می‌شود که اتفاقی غیرمنتظره رخ می‌دهد یا چیزی نیاز به تغییر دارد. این سبک در شرایط بحران مفید است. البته به شرطی که در مرحله برنامه‌ریزی کسب‌و‌کار و پیش از رخداد، آن را پیش‌بینی کنیم.

طراحی برنامه‌ای مؤثر در هر یک از چهار سبک برنامه‌ریزی مدیریتی، فرآیندی گام‌به‌گام و دارای بخش‌های زیر است:

• تعیین اهداف
• موشکافی اهداف (تعیین زمان‌بندی دستیابی به هدف و شناسایی نتایج خروجی مورد انتظار)
• شناسایی مسیرها و اقدام‌های جایگزین برای دستیابی به هدف (تهیه یک لیست از مجموعه اقدامات مناسب در راستای هدف)
• بررسی ابعاد مختلف هدف (به‌عنوان ‌مثال؛ اگر مدیری قصد دارد فرهنگ سازمانی را تغییر دهد باید بررسی کند که این تغییر چه اثری روی روابط کارکنان و مشتریان و فرآیندهای فروش خواهد داشت. آیا آن‌ها را به اهدافی مشخص در زمینه روابط سازمانی و فروش نزدیک‌تر خواهد کرد یا نه؟)
• تصمیم‌گیری در مورد بهترین اقدام‌ها (تصمیم‌ها روی موارد انجام ‌می‌شود که در لیست مرحله‌ی قبل تهیه کردیم.)
• تدوین و اجرای مؤثر اقدام‌ها
• ارزیابی دوره‌ای و بررسی میزان موفقیت (این چرخه تکرارشونده است و تا تحقق نتایج مؤثر و مورد انتظار ادامه دارد. همچنین در صورت لزوم باید اقدام‌ها را اصلاح و بازنگری کرد.)

سازماندهی (Organize):

سازماندهی، مهارت بعدی در هرم مهارت‌های مدیریتی سطح یک است که به مجموعه‌ی تنظیمات و ساختاردهی‌ها برای دستیابی به اهداف سازمانی موردنظر اشاره دارد.

سازماندهی را می‌توان به صورت یک ساختار، فرآیند، تابع یا گروهی از افراد تعریف کرد.

• سازماندهی ساختاری: ترتیب سلسله مراتبی موقعیت اعضا و بخش‌های سازمان یا شرکت را مشخص می‌کند.
• سازماندهی فرآیندها: شناسایی و گروه‌بندی فعالیت‌هایی که باید انجام شوند را بر عهده دارد. (مثل تعیین وظایف کارکنان، تیم‌ها و بخش‌ها، ایجاد رابطه مسئولیت‌پذیری، اختیارات و هماهنگی بین فعالیت‌های اعضا و واحدهای مختلف)
• سازماندهی توابع یا کارکرد: در هرم مهارت‌های مدیریتی از سازماندهی توابع برای جمع‌آوری و نظارت روی نیروهای انسانی، پول و سرمایه، مواد و ماشین‌آلات، روش‌ها و… استفاده می‌شود.
• سازماندهی گروهی از افراد: سازماندهی منافع اقتصادی خاص و غیراقتصادی حاصل از فعالیت کارکنان یا تیم‌های کسب‌و‌کار را پوشش می‌دهد.

به گفته‌ی استونر Stoner: سازماندهی، فرآیند تنظیم و تخصیص کارها، اختیارات و منابع بین اعضای یک سازمان است تا آن‌ها بتوانند به یک هدف سازمانی دست پیدا کنند.

سازماندهی نقش مهمی در طراحی شغل (به تصمیماتی که در مورد ماهیت مشاغل شرکت یا سازمان گرفته می‌شوند.) دارد. درباره‌ی حد و حدود وظایف، مسئولیت‌های مشاغل و نحوه‌ی اجرای آن تصمیم‌گیری می‌کند.

دسته‌بندی درست و مناسب مشاغل شرکت، میزان هماهنگی و اثربخشی تلاش‌ها را بالا می‌برد. برای سازماندهی در این ابعاد می‌توان فاکتورهای چون میزان عملکرد، نوع محصول، دانش و تخصص، گستردگی مشتری‌ها را در نظر گرفت.

این تکنیک سازماندهی، باعث توانمندسازی و غنی‌سازی شغلی می‌شود. نمونه بارز آن HUI Manufacturing است. این تولیدکننده‌ی ورقه‌های فلزی روند سنتی و معمول فروش محصولات خود را تغییر داد. در عوض بر گوش دادن و پاسخگویی به نیازهای مشتری‌ها تمرکز کرد. این جابه‌جایی ساده مجموعه تغییراتی در جلسات سراسری شرکت گرفته تا کارگروه‌ها و کارمندان و نوع روابط با مشتریان پدید آورد. درنتیجه کارکنان درک بهتری نسبت به نیاز مشتری‌ها پیدا کردند و این شرکت توانست بخش خدمات‌دهی خود را توسعه دهد.

هدایت (Direct):

منظور از هدایت در هرم مهارت‌های مدیریتی؛ جهت‌دهی با صدور دستور و برانگیختن کارکنان و اعضای شرکت یا سازمان برای دستیابی به هدفی مشخص است.

هدایت و جهت‌دهی پویا و هوشمند مبتنی بر پنج عناصر زیر است:

1. صدور دستورات (به اعضای تیم یا کارکنان بگویید چه کاری و چطور انجام دهند.)
2. هدایت و نظارت (مطمئن شوید که اعضای تیم یا کارکنان وظیفه‌شان را به‌درستی انجام می‌دهند.)
3. ایجاد انگیزه در کارکنان (با تشویق‌های معمول یا توسعه دامنه‌ی وظایف آن‌ها؛ در سطح دوم از هرم مهارت‌های مدیریتی، عوامل انگیزه‌بخش را معرفی می‌کنیم.)
4. رهبری (کارکنان را برای ارائه‌ی بهترین خروجی هدایت و ترغیب کنید)
5. برقراری ارتباط (حفظ تعامل پایدار با کارکنان و اعضا که هماهنگی مسئولیت‌ها و روند انجام کار را آسان‌تر می‌کند.)

ارنست دیل می‌گوید: «جهت این است که به مردم بگویید چه کاری انجام دهند و ببینید که آن‌ها آن را به بهترین شکل ممکن انجام می‌دهند»

کنترل (Control):

کنترل در هرم مهارت‌های مدیریتی تضمین می‌کند که از استانداردها منحرف نشویم. کنترل شامل سه مرحله است:

• ایجاد استانداردهای عملکرد
• مقایسه عملکرد واقعی با استانداردها
• انجام اقدامات اصلاحی (در صورت نیاز)

استانداردهای عملکرد اغلب به صورت پولی مانند درآمد، هزینه یا سود بیان می‌شوند. اما می‌توان آن‌ها را در قالب؛ واحدهای تولید، تعداد محصولات معیوب، سطوح کیفیت یا خدمات مشتری هم در نظر گرفت.

اندازه‌گیری عملکرد بسته به استاندارهای سازمان یا شرکت توسط صورت‌های مالی، گزارش‌های فروش، نتایج تولید، رضایت مشتری و ارزیابی‌های رسمی عملکرد انجام می‌شود. بیشتر مدیرها در سطوح گوناگون تا حدودی با عملکرد مدیریتی کنترل مواجه هستند.

دو تکنیک کنترل سنتی عبارت هستند از:

• حسابرسی بودجه: حسابرسی با بررسی و تأیید سوابق اسناد پشتیبان همراه است. آیا سازمان یا شرکت با توجه به بودجه و برنامه‌ریزی‌های مدنظر محصول یا خدمات خود را ارائه می‌دهد؟
• ممیزی عملکرد: اما در ممیزی عملکرد به این سوال پاسخ می‌دهیم که آیا ارقام گزارش، بازتابی از عملکرد واقعی هستند یا خیر؟

با وجود اینکه، اغلب کنترل بر اساس معیارهای مالی صورت می‌گیرد، مدیران باید فرآیندهای تولید، رویه‌های ارائه خدمات، سازگاری و هماهنگی سیاست‌های شرکت را نیز در فرآیند کنترل در نظر بگیرند.

میانه اولِ هرم مهارت‌های مدیریتی: (سطح دو- توسعه اعضا)

مدیریت حقیقی فراتر از انجام فهرستی از کارهاست و مدیر برای حرکت صعودی به چیزی فراتر از انجام وظایف نظارتی معمولی احتیاج دارد (مانند الهام‌بخشی، ایجاد اشتیاق و آموزش افراد تحت مدیریت). در غیر این صورت اثربخشی کار نهایی دچار افت می‌شود و با گذشت زمان روحیه تیمی کاهش می‌یابد.

در سطح دو از هرم مهارت‌های مدیریتی، توسعه اعضا بر اساس چهار فاکتور (انگیزه، آموزش، مربیگری یا کوچینگ و مشارکت) مورد بررسی قرار می‌گیرد:

انگیزه (Motivation):

مدیر، کار را از طریق دیگران انجام می‌دهد. اما چه عاملی باعث می‌شود تا افراد کار را طبق دستوراتش انجام دهند؟ انگیزه؛ همان عامل انسانی است که کارکنان و افراد را برای اهداف مدیریتی همراه می‌کند.

انگیزه‌بخشی در سازمان‌ها فاکتور مهمی است چون موجب بهبودی در همکاری، افزایش روحیه کارکنان و اعضای تیم، بهره‌وری بالاتر، ایجاد روابط صنعتی سالم (ایجاد ارتباط دوستانه بین مدیریت و اتحادیه‌های کارگری) و تحقق اهداف سازمانی می‌شود.

تکنیک‌های ایجاد انگیزه: چطور افراد را مشتاق کنیم؟

انگیزه‌ها در هرم مهارت‌های مدیریتی شامل نیازها وخواسته‌های درونی و بیرونی افراد هستند که می‌توان آن‌ها را در 5 حوزه‌ی اصلی دسته‌بندی کرد:

1. پول: دستمزد بیشتر، پاداش، کمک‌هزینه، ارائه‌ی بیمه و… نمونه‌هایی از انگیزه‌ مالی هستند.
2. مشارکت: به معنی درگیری فیزیکی و ذهنی افراد در فعالیت‌ها است. از نمونه‌هایش می‌توان مشارکت در تصمیم‌گیری، اهداف و برنامه‌ها و ارائه پیشنهاد برای اجرای آن‌ها را نام برد.
3. کیفیت زندگی حرفه‌ای یا (Quality of Working Life): برنامه‌ی کیفیت زندگی حرفه‌ای تلاشی است برای ادغام نیازها و رفاه کارکنان که با هدف بهبود بهره‌وری، افزایش مشارکت کارکنان و در سطوح بالاتر رضایت شغلی انجام می‌شود.
4. غنی‌سازی شغلی: این راه‌حل از مشکل کیفیت زندگی در محیط کار حمایت می‌کند. برای ایجاد انگیزه بر اساس غنی‌سازی شغلی؛ شغل و وظایف کارکنان باید به‌گونه‌ای طراحی شود که فرصتی برای کسب دستاورد و مسئولیت، شناخت، پیشرفت و رشد آن‌ها فراهم کند.
   برخی از راهکارهای افزایش غنی‌سازی شغلی عبارت هستند از:
   • دادن آزادی بیشتر به اعضا برای تصمیم‌گیری در مورد روش انجام کار، ترتیب و سرعت آن
   • تشویق به مشارکت و تعامل بین اعضا و گروه‌های شغلی
   • ایجاد احساس مسئولیت و تعهد شخصی در کارکنان در قبال وظایفشان
   • ارائه‌ی بازخورد به کارکنان در مورد عملکرد شغلی (پیش از نظارت توسط سرپرست)
5. اصلاح رفتار: این تکنیک در سطوح استاندارد مدیریت به جای تأکید روی نیازها، نگرش‌ها یا اهداف بر رفتار قابل‌مشاهده و اندازه‌گیری تمرکز دارد. برای پیاده‌سازی این راهکار می‌توانید از روش‌های زیر کمک بگیرید:
   • سطح قابل قبولی برای رفتار در سازمان تعریف و مشخص کنید که به صورت عینی قابل‌بررسی و اندازه‌گیری باشد.
   • روی عملکرد اعضا و گروه‌ها به‌صورت دوره‌ای بررسی و نظارت داشته باشید.
   • اهداف رفتاری خاص برای هر سمت شغلی یا کارکنان یک گروه تعیین کنید.
   • سرپرست‌ها، کارکنان یا اعضای تیم را برای عملکرد مثبتشان بیشتر تحسین کنند. این تکنیک کارکنان را برای شکل‌دهی به رفتار و استمرار در هدفی مشخص تقویت می‌کند.

بر اساس ‌آمارها، شرکت‌هایی که برنامه‌های غنی‌سازی شغلی را در سازمان خود پیاده کردند؛ با افزایش بهره‌وری سلسله مراتبی و کاهش غیبت‌ کارکنان روبرو شده‌اند.

آموزش (Training):

هر راهکاری که سازمان یا شرکت، برای ارتقای دانش و مهارت کارکنان در نظر می‌گیرد، بخشی از فرآیند آموزش است. آموزش بر اجرای کامل وظایف اعضا تأکید می‌کند و سازمان باید برای تدوین برنامه‌ی آموزشی، ماهیت شغل و گستردگی شرکت، طیف کارکنان، نوع وظایف و هزینه‌های آموزشی را در نظر بگیرد.

آموزش‌ها معمولاً دو به روش انجام می‌شوند:

1. آموزش حین کار
   این راهکار به توسعه مهارت‌های شغلی لازم، درک کامل محصولات و خدمات شرکت و نحوه طراحی و اجرای آن‌ها کمک می‌کند و در هرم مهارت‌های مدیریتی شامل موارد زیر است:
   • ارائه‌ی برنامه‌ها و دوره‌های کارآموزی و شغلی: برگزاری دوره‌های کارآموزی فقط برای آماده‌سازی کارآموزان در شغل مربوطه نیست. بلکه در قالب برنامه‌ی کارآموزی می‌توان به عدم اطمینان آن‌‌ها در انتخاب شغل موردنظر غلبه کرد. اطلاعات و دستورالعمل‌های ضروری را به آن‌ها داد. درکشان را نسبت به جایگاه شغلی مربوطه افزایش داد و سطح عملکردشان را بررسی کرد.
   • ارائه‌ی برنامه توسعه شغلی: با این تکنیک به کارکنان ایده‌ی روشن و واضحی درباره مسیر پیشرفت شغلی‌شان می‌دهیم تا متوجه شوند برای دستیابی به اهداف نهایی شغلی به تسلط روی چه مهارت‌ها و ابزارهایی احتیاج دارند.
   • چرخش شغلی: روشی است که به‌صورت دوره‌ای افراد شاغل در یک سِمت را در موقعیت شغلی دیگری قرار می‌دهد. هدف از چرخش شغلی افرایش دانش بالقوه‌ی اعضا و کارکنان است که باعث افزایش تجربه‌شان می‌شود. چنین حرکتی از رکورد جلوگیری می‌کند همین‌طور برای جبران کمبود نیروی کار، ایمنی و جلوگیری از خستگی شغلی مفید است.
   • ایجاد دستیار- موقعیت‌ها: تعدادی پست دستیاری در نظر می‌گیریم تا کارآموزها از همکاری نزدیک با سرپرست‌ها و مدیرهای باتجربه بهره‌مند شوند. در این روش می‌توان با ارائه‌ی تکالیف انتخابی مناسب، عملکرد کارآموزها را بهبود داد و آن‌ها را سنجید (این راهکار زمانی بهترین نتیجه را دارد که مافوق دارای شرایط مربیگری و واجد آن باشد).
   • موقعیت‌های موقت: اغلب افراد زمانی در یک پست موقت منصوب می‌شوند که فردی در تعطیلات طولانی‌مدت یا بیمار است. سفر کاری یا خالی بودن یک موقعیت کاری هم می‌تواند فرصتی برای استفاده از این روش آموزش حین کار باشد. در سطوح بالای سازمان، با این روش می‌توان مدیرها و سرپرست‌های کارآمد تربیت کرد.
   • ایجاد کمیته‌های سازمانی پویا و جوان: در این روش به کارآموزها اجازه می‌دهیم تا با مسائل مختلف سازمان تعامل داشته و با مدیرها ارتباطی مؤثر برقرار کنند. همچنین با روابط بین بخش‌ها و گروه‌های گوناگون سازمان آشنا شوند. آن‌ها می‌توانند گزارش‌ها و پیشنهادهایشان را به کمیته یا هیئت‌مدیره‌ی سازمان ارائه کرده و توانایی‌های تحلیلی و حل مسئله‌ی خود را نشان دهند.
   • مربیگری (در ادامه این تکنیک را به‌عنوان بخشی از هرم مهارت‌های مدیریتی سطح دو در تیتری جداگانه معرفی می‌کنیم.)
2. آموزش خارج از کار
   آموزش‌های خارج از محیط کار معمولاً از طریق سخنرانی، بحث و مطالعه‌های موردی در دسترس هستند. در این روش، کارآموزها و کارکنان می‌توانند اطلاعات نظری موقعیت شغلی را مطالعه کنند یا در معرض ایده‌های جدید و نوآورانه‌ای قرار بگیرند.
   آموزش خارج از محیط کار به شکل شرکت در سخنرانی‌ها، سمینارها و کنفرانس‌ها، شبیه‌سازی کسب‌و‌کار و تجهیزات، نقش‌آفرینی، آموزش‌های مبتنی بر کامپیوتر و… در دسترس است.

مربیگری (Coaching):

Anita Anthonj مدیر اجرایی Talaera (شرکتی فعال در زمینه آموزش ارتباطات تجاری) در نیویورک می‌گوید:

«کوچینگ رویکرد یادگیری باهم و تمرکز بر همکاری است.»

مربیگری یا کوچینگ روشی برای افزایش عملکرد فردی است. شاید از خودتان بپرسید پس چرا در سطح دوم از هرم مهارت‌های مدیریتی قرار دارد؟

کوچینگ در محیط کار روی اصل «یک مدیر، یک مربی» استوار است. یعنی فردی که علاوه بر اصول مدیریتی با تکنیک‌های آموزش به شیوه مربیگری آشنایی دارد. چنین فردی با توجه به اختیارات و تجربه‌اش در سطوح استاندارد مدیریت می‌تواند از طریق انتقال تجربه، باعث افزایش عملکرد و بهره‌وری کارکنان و اعضای تیم شود.

یک مدیر موفق برای مربیگری به چند تاکتیک‌ نیاز دارد:

• کارکنان و اعضای تیمش را به‌عنوان افرادی توانمند و مدبر ببیند.
• در بیان نتایج خروجی موردنظرش دقیق و شفاف باشد.
• شنونده خوبی باشد و از آن برای درک تفکر و دیدگاه‌های متفاوت اعضای تیم و کارکنان استفاده کند.
• مربیگری را با آموزش اشتباه نگیرد. (آموزش درباره‌ی انتقال دانش است اما مربیگری به افزایش توانایی یادگیری و تمرکز بر توسعه آن تکیه دارد.)
• تفکر سنتی را به چالش بکشد (باورها و پاسخ‌های معمول را زیر سوال برد و کارکنان را وادار کند تا راه‌حل‌های خلاقانه خودشان را ارائه کنند. فقط در این صورت است که دیدگاه‌های تازه و واقع‌بینانه نسبت به مسائل گوناگون ایجاد می‌شوند.)
• و درنهایت؛ به‌خوبی تصمیم بگیرد و اعتمادبه‌نفس لازم برای اجرای تغییرات را داشته باشد.

Sean McPheat مدیر اجرایی MTD training (شرکت فعال در زمینه آموزش فروش و رهبری در بریتانیا) می‌گوید: « «مدیریت» در مورد انجام درست وظایف، فرآیندها و کارهاست. اما «کوچینگ یا مربیگری» در مورد توسعه و تغییر رفتار است. و تفاوت بسیاری میان این دو وجود دارد.»

گالوپ (Gallup) مطالعات گسترده‌ای را روی یک‌میلیون و دویست کارمند در 22 سازمان در سراسر جهان انجام داده است. بر اساس آن مدیران سطح بالا به معنای واقعی رئیس نیستند. در عوض آن‌ها مربی‌هایی هستند که روی مشارکت فردی و تیمی تمرکز می‌کنند. همچنین خودشان را تأمین‌کننده‌‌ای می‌بینند که لوازم موفقیت کارمندها را فراهم می‌کند.

گالوپ بیان می‌کند که از هر ده رهبر و مدیر، هفت نفر پرورش استعدادها را یکی از وظایف اصلی خود می‌دانند و به‌طور فراینده‌ای در مسیر رشد کارکنان خود به مربیگری متکی هستند.

مشارکت (Involvement):

وقتی افراد در کاری مشارکتِ معنادار داشته باشند، روی نتیجه سرمایه‎گذاری بیشتری می‌کنند. این موضوع در مورد کارکنان شرکت یا اعضای تیم هم صادق است.

مشارکت در هرم مهارت‌های مدیریتی یعنی کارکنان اجازه دارند نظرات خود را در مورد تصمیمات حاکم بر محیط کار ارائه دهند. (مثل مشارکت کارکنان در گروه‌های بهبود مستمر محیط کار، کیفیت برنامه‌ی زندگی حرفه‌ای، حلقه‌های کنترل کیفیت و سیستم‌های پیشنهادی ساختاریافته و گزارش رویدادها.)

مشارکت کارکنان آخرین مؤلفه‌ی سطح دو در هرم مهارت‌های مدیریتی است و عاملی کلیدی برای مدیریت ریسک و افزایش کیفیت محیط کار به شمار می‌رود.

اما چرا مشارکت کارکنان عاملی کلیدی و اثرگذار است؟ (به سه دلیل).

1. کارکنان صدای ارزشمند کسب‌و‌کار هستند. کارکنان برخلاف مدیرها (که تصویر بزرگ از کسب‌و‌کار را می‌بینند)، هر روز با فضای واقعی کار اجرایی درگیرند و درک درستی از پیچیدگی‌های عملیات سطح پایین دارند.
2. کارکنان مشکلات را زودتر تشخیص می‌دهند. به‌عنوان مثال؛ در حوزه‌ی کنترل کیفیت و ایمنی، کارکنان در خط مقدم قرار دارند و با حوادث دست‌وپنجه نرم می‌کنند. بنابراین گزارش‌هایشان منبع موثقی از داده‌های میدانی است که برای تصمیم‌گیری و مدیریت آگاهانه ضروری خواهد بود.
3. مشارکت کارکنان باعث افزایش بهره‌وری و رضایت شغلی می‌شود. زمانی که کارکنان نقش فعالی در سیستم مدیریتی داشته باشند، برای ایده‌هایشان ارزش قائل شوند و نگرانی‌هایشان شنیده شود، احساس رفاه و قدرت آن‌ها به‌صورت خودکار تقویت خواهد شد. این به‌نوبه‌ی خود می‌تواند بهره‌وری، رضایت و انگیزه‌ی شغلی را افزایش دهد. چون آن‌ها در محیط کار شادتر هستند درنتیجه عملکرد خلاقانه‌تری از خود نشان می‌دهند.

چطور مشارکت اعضای تیم و کارمندها را بالا ببریم؟

• کانالی به کارکنان اختصاص دهید تا از طریق آن رویدادهای مدنظرشان را گزارش کرده و افکار خود را به اشتراک بگذارند. (این سیستم باید برای کارکنان رده‌بالا و رده پایین سازمان به‌صورت برابر امکان اظهارنظر را فراهم کند.)
• هرم مهارت‌های مدیریتی تأکید می‌کند که گزارش دهی و تصمیم‌گیری را به کارکنان آموزش دهید.
• کارکنان را برای مشارکت تشویق کنید و با تکنیک‌هایی که در تیترهای بالاتر اشاره کردیم به آن‌ها انگیزه دهید.

میانه دومِ هرم مهارت‌های مدیریتی: (سطح سه- بهبود فردی)

هرچه بیشتر درگیر کمک و تاثیرگذاری روی اعضا و کارکنان باشید، فرصت کمتری برای رفع اشتباهات شخصی دارید. وجود سطح سه در هرم مهارت‌های مدیریتی، روی بهبود و توسعه شخصی تأکید می‌کند و این بخش را به‌خوبی پوشش می‌دهد.

مدیریت شخصی (Self-Management):

خود مدیریتی یا مدیریت شخصی، توانایی ما برای تنظیم رفتار، افکار و احساساتمان است به‌نحوی‌که به پیشرفت کار و زندگی ما کمک کند. مدیریت شخصی در هرم مهارت‌های مدیریتی به 7 توانمندی کلیدی اشاره دارد:

• مدیریت زمان: در تیتر بعدی مفصل درباره‌ی این مهارت و سه راهکار مؤثر برای زمان‌بندی بهینه در سطوح مدیریت صحبت می‌کنیم.
• انگیزه شخصی: توانایی ما برای ایجاد انگیزه و انجام فعالانه وظایف روزانه است. انگیزه می‌تواند ناشی از درون یا محرک‌های بیرونی باشد. اغلب انگیزه‌های درونی قوی‌تر هستند. انگیزه‌های درونی مثل احساس رضایت یا لذت بردن از کاری که انجام می‌دهیم، اثر پایدار و طولانی‌تری دارند.
  برای افزایش انگیزه شخصی باید سعی کنیم محرک‌های خودمان را کشف کنید. آن‌ها را به دو دسته محرک‌های درونی و بیرونی تقسیم کرده و اولویت‌بندی کنیم. سپس انگیزه‌ای که بالاترین اولویت را دارد، تقویت کنیم.
• مدیریت استرس: مدیریت بدون استرس این‌قدر دور از ذهن است که می‌توان از آن برای اسم کتاب یا فیلمی تخیلی استفاده کرد. به‌طورکلی استرس دو دلیل دارد:
  • کارها را برای مدت طولانی به تعویق انداختیم.
  • از بحران و شرایط اضطراری یا نتایج نامشخص می‌ترسیم.
    با تکنیک سوم مدیریت زمان «افزایش تمرکز: بستن حلقه‌های ذهنی باز» می‌توانیم مهم‌ترین کارها و اولویت‌ها، زمان‌بندی مناسب برای انجام و گام‌های بعدی مربوط به هر پروژه را تنظیم و مشخص کنیم. در این صورت بعید است کاری عقب‌افتاده باقی بماند.
    اما در مورد بحران، شرایط اضطراری و نتایج نامشخص، روش کار حتی ساده‌تر است. کافی است از خود بپرسیم:
    • گام بعدی چیست؟
    • مراحل و جزئیاتش را ثبت کنیم.
    • و به آن عمل کنیم.
• زمانی که با چالش یا بحران روبرو شویم خودمان را موظف کنیم که برای پرسش و پاسخ بالا زمان صرف کنیم. این روش استرس و فشار وظایف را کم می‌کند و اجازه می‌دهد تا با آرامش بیشتری با موقعیت تازه مواجه شویم و بحران را کنترل کرده و پشت سر بگذاریم.
• سازگاری: سازگاری و افزایش انعطاف‌پذیری ممکن است ناخوشایند و حتی رنج‌آور باشد. این ماهیت تغییر است. تغییری که آسان باشد ارزشی ندارد. رنج و سختی هزینه‌ای است که برای عالی بودن می‌پردازیم.
  به‌عنوان مثال؛ اگر پروژه جدیدی در جلسه ماهیانه با رئیستان مطرح شد که اولویت بیشتری از پروژه جاری (که برای چندین هفته روی آن زمان و انرژی گذاشتید) دارد. به جای ناامیدی و استرس این تغییر را به‌عنوان یک فرصت ببینید. از خودتان بپرسید چطور می‌توانم از این فرصت به نفع خودم استفاده کنم؟ اگر خودم را با این تغییر سازگار کنم چه دستاوردی برایم دارد؟ و روی این دستاورد سرمایه‌گذاری کنید.
• تصمیم‌گیری: تابه‌حال فکر کردید؛ چطور بحران‌ها را حل‌وفصل و پروژه‌ها را مدیریت می‌کردید، اگر نمی‌توانستید برای انجامشان تصمیمی بگیرید؟ خبر خوب اینکه؛ تصمیم‌گیری را می‌توان مانند سایر مهارت‌های خود مدیریتی یاد گرفت. با تقویت مهارت‌های تفکر انتقادی و فن‌های تجزیه‌وتحلیل اطلاعات (در هنگام بروز مشکل) شروع کنید. از تصمیم‌گیری مبتنی بر داده کمک بگیرید. در این صورت مطمئن هستید که اقداماتتان از داده‌ها به‌جای حدس و گمان ناشی می‌شوند (با پیش‌فرض‌های درست مشکلات کمتری سر راه قرار می‌گیرند).
• همسویی با هدف: هدف‌گذاری هنر شناخت مهم‌ترین پروژه‌هایی است که بیشترین تأثیر را بر کسب‌و‌کار و شرکت دارند. اول آن‌ها را شناسایی و بعد اولویت‌بندی کنید. تصویر بزرگ‌تر کسب‌و‌کار را ببینید و بفهمید که چه چیزی برای اعضای تیم و سازمان بهترین است.
  برای همسویی با اهداف به چهار گام نیاز داریم:
  • تعیین هدف: برای تعیین هدف از چارچوب اهداف هوشمندانه (هدفی انتخاب کنید که قابل‌اندازه‌گیری، دست‌یافتنی، واقع‌بینانه و محدود به زمان است.) استفاده کنید.
  • ارتباط هدف: اهداف تیم یا گروه‌ها باید طوری انتخاب شوند که با اهداف کلی سازمان یا شرکت همسو باشند. این کار مثل چیدن جورچین است. تصویر بزرگ روبرویتان را ببینید و قطعات کوچک (اهداف تیم /گروه) را کنار هم بچینید.
  • ردیابی هدف: هدفی با بالاترین اولویت را انتخاب کردید و می‌دانید که مرتبط با اهداف کلی سازمان است؟ اما تا زمانی که آن را پیگیری نکنید و از اجرایش مطمئن نشوید هنوز هیچ دستاوردی ندارید. دستاوردها را نتایج مشخص می‌کنند. بنابراین همان‌قدر که لازم است بین کارهای روزانه، اهداف و چشم‌انداز کلی ارتباط برقرار کنید، باید پیشرفت گروه‌ها را در طول زمان ردیابی کنید تا نتایج خاص خلق شوند.
• رشد شخصی: توسعه شخصی برای مدیرها هم به اندازه اعضای تیم ضروری است. برای داشتن یک تیم دانش‌محور، ابتدا باید این دانش را در خودمان ایجاد کرده و پرورش دهیم. رشد شخصی یک مسیر طولانی است و نیاز به تعهد دارد. به خودتان قول دهید که روزی 60 دقیقه دانش‌آموز باشید. در کارگاه‌ها و دوره‌های مرتبط با کسب‌و‌کارتان شرکت کنید. برای توسعه مهارت‌های مدیریتی خود وقت بگذارید. همین‌طور با کارشناسان صنعتتان تعامل داشته باشید.
  دستاوردهای این مهارت نه‌تنها به سود پیشرفت شغلی فردی است بلکه نتایج اصلی آن منجر به رشد شرکت و سازمان می‌شود.

مدیریت زمان (Time-Management)

رابطه انسان با زمان از دو حالت خارج نیست:

1. ما زمان را کنترل می‌کنیم.
2. یا زمان ما را برده خودش می‌کند.

باید از زمان در جهت رسیدن به اهداف و خواسته‌ها استفاده کنیم و آن‌ها را تحقق ببخشیم. در غیر این صورت ناچاریم درد پشیمانی را سال‌ها به دوش بکشیم. (گزیده‌ای از کتاب دوازده ستون موفقیت- جیم ران)

می‌خواهید زمان را تحت فرمان خود درآورید؟ فقط سه کار انجام دهید:

1. بفهمید زمان روزانه خود را چطور می‌گذرانید!؟ (تکنیک ترکینگ زمان)
2. فهرستی از فعالیت‌های خود تهیه کرده و آن‌ها را بر اساس اولویت مرتب کنید. (اولویت‌بندی وظایف با ماتریس آیزنهاور )
3. عوامل حواس‌پرتی‌تان را شناسایی کرده و آن‌ها را از بین ببرید تا تمرکزتان بالا برود (افزایش تمرکز و بستن حلقه‌های ذهنی باز)

سه غول برای مدیریت مؤثر زمان

سطح سه از هرم مهارت‌های مدیریتی دارای دو فاکتور اصلی برای بهبود فردی مدیرهاست. تاکنون درباره‌ی مهارت‌هایی صحبت کردیم که مدیرها برای هدایت اعضا و تیم‌ها به آن نیاز داشتند. اما در این بخش قصد داریم تکنیک‌هایی برای مدیریت زمان شخصی معرفی کنیم که به‌وسیله آن مدیرها می‌توانید نظم و دیسیپلین شخصی را به فعالیت‌ها و وظایفتان وارد کنید.

1- ترکینگ زمان (Time Tracking)

همه افراد در شبانه‌روز 24 ساعت زمان در اختیار دارند. نحوه‌ی استفاده از این زمان بسته به مهارت‌های فرد مثل توانایی تحلیل، برنامه‌ریزی، ارزیابی و خودکنترلی متفاوت است.

از خودتان بپرسید: زمان را چطور می‌گذرانید؟

زمان هم مانند پول با ارزش و محدود است پس باید عاقلانه از آن بهره برد.

به مدت دو هفته، در فاصله‌های پانزده‌دقیقه‌ای، کارهایی را که انجام می‌دهید (در دفترچه یادداشت یا نرم‌افزارهای مشابه) ثبت کنید.

برای ارزیابی نتایج ببینید:

• آیا تمام کارهای برنامه‌ریزی‌شده‌تان را انجام دادید؟
• چه زمانی از روز بیشترین بازدهی را دارید؟
• بیشتر وقت خود را به چه کاری اختصاص می‌دهید؟ (حرفه‌تان، خانواده، فعالیت‌های شخصی، تفریح و…)

با این تکنیک وقت‌گیرترین وظایفتان را مشخص می‌کنید. همین‌طور متوجه می‌شوید کدام فعالیت‌ها برایتان از ارزش و اولویت بیشتری برخوردارند.

با این اطلاعات قادر هستید به فعالیت‌هایتان نظم ببخشید و زمان را در جهت رسیدن به اهداف مهم‌ برنامه‌ریزی کنید. (به‌عنوان مثال؛ از زمانی که بیشترین بازدهی را دارید برای انجام اولویت‌های کاری خود یا اهداف طولانی‌مدت شغلتان استفاده کنید. یا با کاهش زمانی که صرف مشاهده اخبار می‌کنید به پادکست یا فایل‌های صوتی آموزشی درباره هرم‌ مهارت‌های مدیریتی و توسعه کسب‌وکارتان گوش کنید.)

2- اولویت‌بندی وظایف با ماتریس آیزنهاور

مهم‌ترین وظایف معمولاً فوری‌ترین وظایف نیستند. بااین‌حال ما اجازه می‌دهیم که کارهای فوری به زندگی‌مان مسلط شوند. به همین خاطر همواره در نوعی از بحران و اضطرار زندگی می‌کنیم. برای حل این مشکل، لیستی از کارها و فعالیت‌هایتان تهیه کنید سپس با تکنیک زیر آن‌ها را اولویت‌بندی کنید.

تکنیک زمان‌بندی ماتریس آیزنهاور، مربعی چهارخانه است که سطرها و ستون‌هایش به چهار گروه از کارها تقسیم می‌شوند:

1. فعالیت‌های مهم و فوری: این کارها را باید در اسرع وقت انجام دهید (مثل ارسال گزارش ماهانه/ سالانه عملکرد و گردش مالی به مدیر ارشد یا هیئت‌مدیره)
2. فعالیت‌های مهم و غیر فوری: این کارها را تا زمانی که همه کارهای مهم و فوری را انجام ندادید به تعویق بیاندازید. (مثل پاسخ به ایمیل سرپرست تیم، برنامه‌ریزی برای رویداد آینده بازاریابی و…
3. فعالیت‌های غیر مهم و فوری: این کارها را به افرادی بسپارید که از عهده انجام آن بر‌می‌آیند (مثل تماس با مشتری اصلی برای گذاشتن یک قرار ملاقات، برنامه‌ریزی درباره‌ی قرار ملاقات‌ها و جلسات هفته آینده‌تان و…)
4. فعالیت‌های غیر مهم و غیر فوری: این کارها را (از زمانی که به فعالیت‌های مدیریتی و حرفه‌ای خود اختصاص می‌دهید) حذف کنید. (مثل پاسخ به ایمیل‌های متفرقه و غیر کاری، ارسال نظر در شبکه‌های اجتماعی، انجام خرید آنلاین و غیره)

به فعالیت‌هایی که ممکن است جذاب باشند یا حس موفقیت به شما بدهند، اما با اولویت‌های اصلی‌تان مطابقت ندارند، «نه» بگویید.

اولویت با کارهای مهم و فوری در سطوح استاندارد مدیریت است. بعد از آن می‌توانید زمانتان را برای کارهای مهمی که غیر فوری هستند بگذارید. وظایفی که غیر مهم ولی فوری هستند را برون‌سپاری کرده یا به دیگران واگذار کنید و کارهای غیر مهم و غیر فوری را از لیست خود حذف کنید. در این صورت می‌توانید زمان مفید خود را به مهم‌ترین اهداف و اولویت‌هایتان اختصاص دهید و روی آن‌ها متمرکز شوید.

3- افزایش تمرکز و بستن حلقه‌های ذهنی باز

وقتی تمرکز کافی برای انجام وظایف نداریم؛ زمان را به‌سادگی هدر می‌دهیم.

مغز برای ایجاد ایده‌های جدید و خلاقانه تکامل پیدا کرده است ولی در به خاطر سپردن رویدادها و اطلاعات عملکرد ضعیفی دارد. به نظرتان بهتر نیست که از سیستم خارجی برای ثبت و یادآوری استفاده کنیم و ظرفیت کامل مغز را به نوآوری و تمرکز روی اهداف اصلی و مهم اختصاص دهیم!

چطور تمرکزمان را زیاد کنیم؟ (تکنیک زیر گزیده‌ای از کتاب هنر به انجام رساندن کارها- دیوید آلن است.)

برای استفاده از این روش به چند تکه کاغذ یک جعبه ساده و خودکار نیاز دارید.

گام اول: گردآوری ورودی‌ها

هر کاری که باید انجام دهید را روی یک کاغذ جداگانه بنویسید و داخل جعبه بگذارید. این کارها می‌توانند از پاسخ‌دهی به ایمیل تا بررسی وضعیت استخدام نیروهای جدید و… متغیر باشند. همچنین ممکن است درباره برخی چیزها احساس ناخوشایندی داشته باشید. مثلاً؛ سیستم بایگانی اطلاعات نیاز به به‌روزرسانی دارد یا تابلوی اتاق جلسه‌تان کج است و تمرکز شما را به هم می‌زند. این موارد را هم به‌عنوان ورودی یادداشت کنید و در جعبه قرار دهید.

گام دوم: تصمیم‌گیری درباره ورودی‌ها

از یادداشت‌های داخل جعبه بردارید. اینجا دو قانون داریم:

• هر بار فقط یک یادداشت را بردارید. (ورودی را از بالاترین و آخرین یادداشتی که نوشتید، بررسی کنید)
• اگر یادداشتی را برداشتید تا زمانی که درباره‌اش تصمیمی نگرفتید نمی‌توانید آن را کنار بگذارید یا داخل جعبه برگردانید.
• قدم بعدی برای تصمیم‌گیری درباره آن ورودی را مشخص کنید. (مثل جزییات کار و مراحل عملیاتی، فعالیت‌های فیزیکی مربوطه برای انجامش را دقیق تعیین کنید)

وقتی اولین یادداشت ورودی را بررسی می‌کنید دو حالت برای آن اتفاق می‌افتد:

1. می‌توانید برایش کاری انجام دهید و به کمتر از دو دقیقه وقت نیاز دارید. پس همان لحظه انجامش دهید.
2. می‌توانید برایش کاری انجام دهید ولی به زمان بیشتری نیاز دارید.

در حالت دوم به لیست اولویت که در ماتریس زمان‌بندی آیزنهاور (برای فعالیت‌هایتان) درست کردید، نگاه کنید. اگر جزو کارهای فوری و غیرمهم است آن را به شخص دیگری واگذار کنید (اسم شخصی که باید کار را انجام دهید و جزئیات فعالیت را در لیستی تحت عنوان «در حال انتظار» بنویسید. همین‌طور در لیستی تحت عنوان «یادآوری» علامت بزنید تا بعد نتایج کار را پیگیری کنید)

اگر خودتان باید کاری را در سطوح استاندارد مدیریت انجام دهید یا به عبارتی جزو کارهای مهم و فوری یا مهم و غیر فوری است. زمانی برای انجام آن تعیین کرده و برایش برنامه‌ریزی کنید. (جزئیات انجام فعالیت و زمان انجامش را در لیستی تحت عنوان «پروژه‌ها/ وظایف» بنویسید)

برخی از ورودی‌های جعبه ممکن است سلسله مراتبی از اطلاعات قدیمی یا مدارکی باشند که در حال حاضر به آن‌ها نیاز ندارید، این‌ اطلاعات را بایگانی کنید.

اگر یادداشت ورودی در حال حاضر اولویت شما نیست ولی دوست دارید در آینده انجامش دهید؛ مثل بررسی موقعیت‌های مدیریتی در شرکتی دیگر یا مطالعه تکنیک‌های جدید مربیگری کارآموزها و… آن را در لیستی تحت عنوان «شاید، روزی…» بنویسید.

در پایان این بررسی شما 5 لیست اصلی دارید:

• لیست «در حال انتظار»
• لیست «پروژه‌ها/ وظایف»: پروژه و وظایف را می‌توان از هم متمایز کرد. پروژه‌ها را به دو دسته‌ی پروژه‌های در حال اجرا و آینده تقسیم کنید. برای هر کدام از این موارد جزئیات گام‌های بعدی را شفاف و واضح یادداشت کنید و زمان تقریبی برای اجرای آن را تعیین نمایید.
  همین‌طور برای وظایف اجزای کوچک‌تری در نظر بگیرید. آن‌ها در فهرست‌های مجزا بنویسید و از زمان‌های کوتاه و به‌ظاهر کم‌اهمیت بیشترین استفاده را ببرید. (مثل لیست کارهای کامپیوتری: این کار را زمانی که در دفتر کارتان هستید و حداقل یک ساعت زمان دارید، انجام دهید.
  لیست کارهای ده‌دقیقه‌ای: زمانی که تا جلسه بعدی‌تان در راهروی انتظار یا منتظر مشتری هستید و ده دقیقه زمان دارید به این کارها رسیدگی کنید. برخی از این کارها عبارت هستند از: بررسی ایمیل‌ها، جست‌وجوهای سریع که می‌توان با گوشی همراه انجام داد و غیره.
  سایر اسامی پیشنهادی برای لیست‌ها می‌توانند شامل: لیست مطالعه و بررسی، لیست تماس‌ها، لیست کارهای خارج از شرکت و غیره باشند.)
• لیست «بایگانی»: شامل اطلاعات و مدارک قدیمی که در حال حاضر به آن‌ها نیازی ندارید. بهتر است از یک سیستم بایگانی کامپیوتری یا جعبه‌ای مخصوص برای بایگانی استفاده کنید.
• لیست «شاید، روزی…»
• لیست «یادآوری»: اطلاعات مربوط به تاریخ و زمان این یادآوری‌ها را در یک سیستم نرم‌افزاری یا تقویمتان ثبت کنید تا در زمان معین برایتان نمایش داده شود.

گام سوم: بازبینی و مرور

حالا که اطلاعات ورودی را بررسی کرده و برای هر کدام تصمیم‌گیری کردید؛ زمان پردازش لیست‌ها است.

برای اینکه مطمئن شوید لیست‌ها، تقویم و یادآوری‌هایتان درست کار می‌کند و چیزی از قلم نیفته لازم است تا به‌صورت دوره‌های هفتگی و ماهیانه آن‌ها را بازبینی کنید. کارهایی که انجام‌شده‌اند را از لیست‌ها حذف کنید، فعالیت‌ها و زمان‌بندی‌های جدید را وارد و لیست را به‌روزرسانی کنید. همین‌طور گام‌های بعدی را برای پروژه‌هایتان مشخص و شفاف یادداشت کنید.

با استفاده از سه‌گام فوق همه حلقه‌های ذهنی باز را شناسایی کرده و آن‌ها را در محلی امن و قابل‌دسترس ذخیره می‌کنید. به‌این‌ترتیب عوامل حواس‌پرتی از بین می‌روند و ذهنتان برای سایر وظایف یادگیری در زمینه‌ی هرم مهارت‌های مدیریتی آزاد می‌شود.

سه‌گام (گردآوری، تصمیم‌گیری، بازبینی و مرور) در ظاهر ساده است. اگر به آن پایبند باشید و به‌صورت مستمر پیگیری‌اش کنید. نه‌تنها تمرکز و عملکرد شما را در لحظه افزایش می‌دهد بلکه نظم را به تک‌تک ثانیه‌های روز‌تان برمی‌گرداند.

قله‌ی هرم مهارت‌های مدیریتی: (سطح 4؛ رهبری باش)

«دنیا همیشه به رهبری بزرگ نیاز دارد». قبل از این‌که با خواندن این جمله یاد رهبران سیاسی، مذهبی و پیشروهای دنیای دیجیتال بیفتید، بگذارید اضافه کنیم که؛

رهبری هنر تأثیر گذاشتن روی افراد است. تأثیری که منجر به تغییر باورها، افکار و سبک‌ها شود و برای رسیدن به چنین درجه‌ای از تأثیرگذاری باید مهارت‌ها و شخصیت فردی را ارتقا دهیم.

مدیرها به اعضای تیم، کارکنان شرکت و… کمک می‌کنند تا خودشان را همان‌طور که هستند، ببینند. اما رهبرها به دیگران کمک می‌کنند تا خودشان را بهتر از آنچه هستند، ببینند. رهبرها به اعضای تیم و کارکنان و هرکسی که با او سروکار دارند، امید می‌دهند و یاری‌شان می‌کنند تا در رتبه بالاتری قرار بگیرند. (این رتبه بالاتر می‌تواند کسب سِمت شغلی بهتر، پرورش استعدادها یا بهبود مهارت‌های فعلی باشد.)

برای همین است که رهبرها الهام‌بخش هستند.

رهبرها می‌توانند مدیر هم باشند ولی هر مدیری رویکرد رهبری ندارد. برای رسیدن به قله هرم مهارت‌های مدیریتی به تغییر نگرش درونی و فکری نیاز داریم.

• اینکه چطور در شرایط بحرانی هم خوش‌بین باشیم (منظور از خوش‌بینی داشتن رویکرد مثبت است. یعنی بر اساس منطق و آگاهی از شرایط، بصیر و روشن‌بین باشیم. مسیر درست را پیدا کرده؛ خود و اعضای مجموعه‌مان را به سمت آن هدایت کنیم.)
• برای هر تغییری به ابعاد مختلفش فکر کنیم و آینده‌ای روشن برای آن ترسیم کنیم.
• برای رسیدن به آن آینده موانع، امکانات و نیازمندی‌ها را در نظر بگیریم و برایش برنامه‌ریزی کنیم.
• برنامه‌ها را با افرادی که درگیر آن هستند به اشتراک بگذاریم. (مثلاً؛ برای مدیر پروژه‌ی یک استارتاپ تولید محتوا، این به اشتراک‌گذاری می‌تواند با تیم‌های طراحی گرافیک، تولید متن و سناریو و بازاریاب محتوایی باشد.)
• درنهایت روی آن برنامه به‌صورت مشترک کار کنیم تا نتیجه‌ی دلخواهمان محقق شود.

سخن آخر در باب؛ هرم مهارت‌های مدیریتی 4 سطحی

همیشه از مدیران انتظار می‌رود که بیشتر بدانند و بهتر تصمیم بگیرند. این عقیده برایتان آشنا نیست؟

این فشار اغلب طاقت‌فرساست. حالا به آن انبوه کارهای فوریِ روی میزتان را هم اضافه کنید که به توجه و رسیدگی شما نیاز دارند. همین‌طور برنامه‌ها و زمان‌بندی‌هایی که باید مستمر آن‌ها را بررسی کنید.

در این شرایط، پرورش مهارت‌ها به ته لیست اولویت‌ها سقوط می‌کند. درحالی‌که برای تکمیل جورچین موفقیت به آن بیش از هر چیز دیگری احتیاج داریم.

چطور می‌توانیم تعادل را در اولویت‌ها پیدا کنیم و همان‌طور که روی توسعه خودمان کار می‌کنیم، تیمی قوی را پرورش دهیم. همین‌طور در موعد تحویل پروژه‌ها هم بهترین عملکرد و زمان‌بندی را داشته باشیم؟

اینجاست که هرم مهارت‌های مدیریتی وارد عمل می‌شود.

هرم مهارت‌های مدیریتی شبیه نقشه راهی است که ما را به سمت بهترین نسخه مدیریتی خودمان هدایت می‌کند.

هشدار مدیریتی: سفر به بالای هرم مدیریتی به‌ندرت مسیری مستقیم است. ممکن است بین سطوح هرم مهارت‌های مدیریتی سرگردان شوید. حتی بعد از رسیدن به قله.
و این کاملاً خوب است!

همه نقش‌های مدیریتی نیازمند تکه‌هایی از مجموعه مهارت‌هایی هستند که در این هرم وجود دارند. فقط یادتان باشد که مهارت‌ها به یکدیگر متکی هستند و یادگیری همه‌چیز به یک‌باره امری غیرممکن است.